在福建南安召開的中國建筑衛(wèi)生陶瓷協(xié)會衛(wèi)浴配件分會、淋浴房分會年會。期間還用一天半時間隨隊(duì)參觀了泉州本土的輝煌、中宇、九牧、申鷺達(dá)以及廈門的路達(dá)工業(yè)。期間感受最強(qiáng)烈的是家居建材產(chǎn)品終端渠道的整合力度空前。
　　
　　這一點(diǎn)從申鷺達(dá)以及路達(dá)工業(yè)與和成衛(wèi)浴新創(chuàng)立的優(yōu)達(dá)公司的總部展廳看得最分明。因?yàn)樵谶@兩個展廳，我們完全已經(jīng)感覺不到過去福建衛(wèi)浴企業(yè)那種清一色做水龍頭及配件的單調(diào)。從水龍頭到花灑、面盆、座便器、浴缸、淋浴房、浴室柜等，琳瑯滿目的各類衛(wèi)生潔具，使我們置身其中的豐富感受甚至要超過富麗堂皇的佛山陶瓷展廳。
　　
　　路達(dá)工業(yè)、申鷺達(dá)、中宇等三年前基本上以代工或出口為主，國內(nèi)市場并不受關(guān)注。2006年、2007年開始，因?yàn)殂~價(jià)飆升及人民幣升值的原因，福建衛(wèi)浴企業(yè)開始把目光投向國內(nèi)。而2008年下半年爆發(fā)的金融危機(jī)搜狗，更加堅(jiān)定了福建衛(wèi)浴企業(yè)做大國內(nèi)市場的決心。很多人不明白：為什么輝煌、中宇、華盛建材等企業(yè)突然那么高調(diào)，請國內(nèi)一線主持人、影視明星做代言人?其實(shí)根子就在于，要提升品牌影響力，做大國內(nèi)市場。路達(dá)工業(yè)與和成衛(wèi)浴2008年底合作成立優(yōu)達(dá)公司，為的就是在國內(nèi)南方市場賣"和成衛(wèi)浴"這個牌子，因?yàn)閬碜耘_灣的和成在內(nèi)地已經(jīng)深具影響力。
　　
　　但是，觀察臺資企業(yè)和外資企業(yè)，在衛(wèi)浴產(chǎn)品線整合方面路徑明顯不同。比如同在福建天龍八部，輝煌、中宇、九牧、申鷺達(dá)等本土企業(yè)選擇的是自建陶瓷生產(chǎn)基地，打自己的品牌，而臺資背景的路達(dá)工業(yè)(盡管其6900多名員工中只有老板吳材攀先生是臺灣人，但這并不影響其臺資企業(yè)的本質(zhì))首先考慮的是從外面整合有影響力的品牌。再看外資企業(yè)，為了獲得新產(chǎn)能采用的往往是整體收購的辦法。比如，西班牙著名企業(yè)樂家衛(wèi)浴旗下的新樂衛(wèi)浴(收購鷹牌衛(wèi)浴后更名企業(yè))為了獲得水龍頭的產(chǎn)能，2009年2月就收購了江門的吉事多衛(wèi)浴。5月份，伊奈又以1.12億歐元收購了美標(biāo)。同樣臺資背景的國內(nèi)A股上市公司海鷗衛(wèi)浴(董事長唐臺英和董事戎啟平為臺灣籍)旗下的珠海鉑歐衛(wèi)浴11月1日收購了佛山順德的三英潔具。今年3月份，法國衛(wèi)浴品牌"維康"則收購了中山市南頭鎮(zhèn)愛馬仕衛(wèi)浴的水箱部分，建立了新的品牌維康愛馬仕。
　　
　　2009年在一次行業(yè)協(xié)會年會論壇上，有個知名的陶瓷企業(yè)掌門人感嘆，在參觀過路達(dá)工業(yè)在廈門的工廠后，便徹底打銷了自己做衛(wèi)浴產(chǎn)品的念頭。而充當(dāng)"攔路虎"的顯然是衛(wèi)浴產(chǎn)業(yè)的技術(shù)門檻。佛山的東鵬、鷹牌、新中源、新明珠等幾大陶瓷企業(yè)衛(wèi)生陶瓷也做了近十年，但規(guī)模始終上不去。鷹牌衛(wèi)浴2006年賣給了樂家。上個月有媒體報(bào)道新中源企業(yè)集團(tuán)的派拉素衛(wèi)浴品牌也停止了運(yùn)作，目前只有新中源衛(wèi)浴品牌在做。
　　
　　不言而喻，從自己熟悉的領(lǐng)域進(jìn)入到不熟悉的領(lǐng)域必將承受很大的風(fēng)險(xiǎn)。上述佛山主流陶瓷企業(yè)衛(wèi)浴部分的發(fā)展緩慢，換一個角度看也體現(xiàn)出投資決策者的謹(jǐn)慎。否則，如果看不到自己的局限性，大規(guī)模地投入新的領(lǐng)域，很可能會跌入陷阱。
　　
　　福建南安本土衛(wèi)浴企業(yè)"四大家"眼下都在大手筆、高標(biāo)準(zhǔn)建陶瓷潔具生產(chǎn)線。從水龍頭到陶瓷潔具，其跨界難度應(yīng)該不亞于從瓷磚到衛(wèi)生陶瓷，如果"四大家"選擇"自力更生"的跨界方式，他們有理由做得比廣東佛山好嗎?在常態(tài)下，業(yè)界這樣的懷疑或許會一直存在。比如在時下的南安，水暖衛(wèi)浴企業(yè)集體跨界必然引發(fā)人才短缺。一些企業(yè)因而靠大規(guī)模的"挖角"的辦法來解決問題，這樣做短時間內(nèi)可能會取得一些成效，但卻造成了對行業(yè)整體生態(tài)的嚴(yán)重破壞，最終必然危及自身。
　　
　　比較而言，采取整體并購的手段獲取互補(bǔ)性的產(chǎn)能，一方面可以通過獲得現(xiàn)存的品牌、網(wǎng)絡(luò)及生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，另一方面也能避免上述的惡性競爭。但顯然并購也會引發(fā)另外的一些列問題，尤其是被并購企業(yè)與并購企業(yè)管理文化上的兼容問題。這個問題如果解決得不好，最終也可能跌入所謂的"并購陷阱"。從上面提到的一些列并購案例看，老牌的外資企業(yè)因?yàn)樵谶@方面有經(jīng)驗(yàn)、資金足，因而顯得更加自信。
　　
　　目前，南安衛(wèi)浴企業(yè)"四大家"中宇已經(jīng)在德國上市，其他三家都在積極籌備上市。因此，有業(yè)內(nèi)人士分析，企業(yè)一旦上市，擴(kuò)張的需求更加強(qiáng)烈，由于這個時候資金比較充分，正常情況下多會選擇并購的手段來滿足其對業(yè)績快速增長的需求。比如，南安一家較大的水槽企業(yè)就表示，自己已經(jīng)做好了被某企業(yè)上市后收購的準(zhǔn)備。而相關(guān)的談判甚至已經(jīng)展開。

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